Onze brasileiras entram na lista Forbes de melhores empresas para trabalhar, e a operação de atendimento tem o que medir nisso

O ranking que a Forbes publicou e o que ele mede

Onze empresas brasileiras entraram na lista Forbes das Melhores Empresas do Mundo para Trabalhar em 2026, feita em parceria com a Statista pelo sétimo ano consecutivo. A pesquisa ouviu mais de 300 mil funcionários em mais de 50 países, de forma anônima, e avaliou critérios como salário, oportunidade de avanço na carreira, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e reputação da empresa (Forbes).

Entre as brasileiras, a Petrobras aparece em 74º lugar, seguida por Embraer (132º), Gerdau (274º), Vale (278º), Natura (342º), Banco do Brasil (409º), Nubank (428º), Votorantim (576º), Bradesco (626º), Braskem (635º) e Suzano (775º). No topo global, a Microsoft ficou em primeiro pelo terceiro ano seguido, com Delta Air Lines e Shopify na sequência.

O ranking retrata como o trabalho é percebido por quem o faz. Isso interessa a quem opera atendimento, porque a percepção de quem atende aparece no indicador que o cliente sente, no tempo de espera, na resolução na primeira chamada, no retrabalho.

O dado que dá contexto ao ranking

O mesmo levantamento cita o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup. Apenas 20% dos funcionários em mais de 140 países relatam estar engajados no trabalho, e 40% relatam estresse diário considerável (Forbes).

Esse é o cenário em que as onze brasileiras se destacaram. No recorte da pesquisa, os funcionários delas responderam de um jeito que as colocou entre as 900 companhias da lista, sediadas em 52 países.

Engajamento medido por pesquisa de percepção tem uma lógica própria. Um funcionário pode se declarar engajado e ainda assim passar metade do turno resolvendo o mesmo tipo de chamado porque o processo não ajuda.

Quatro blocos da pesquisa viram indicador operacional

O ranking da Forbes é útil como referência externa, mas não diz o que fazer na segunda-feira. Diz o que foi perguntado — salário, carreira, equilíbrio, reputação — e esses quatro blocos têm tradução em indicador operacional.

Salário se lê junto com rotatividade. Uma equipe que troca de gente a cada seis meses tem custo de recrutamento, de treinamento e de curva de aprendizado que não aparece no custo por contato, mas aparece no retrabalho. Vale medir a rotatividade por equipe, não pela operação inteira, porque o número agregado esconde o time que está queimando.

Carreira se lê com tempo de casa por faixa de senioridade. Se ninguém passa de dois anos no mesmo cargo, a promessa de avanço existe no discurso e não no organograma. Em operações de atendimento, isso costuma aparecer primeiro na monitoria de qualidade, onde quem está há mais tempo atende melhor, e se ninguém fica, a média de qualidade não sobe.

Equilíbrio se lê com aderência à pausa e absenteísmo por dia da semana. Pausa não cumprida é um indicador barato de levantar e costuma ser ignorado. Se a pausa some sempre no mesmo turno, o problema está no dimensionamento daquele turno.

Reputação se lê com o que o cliente fala, não só o NPS, mas o motivo do contato. Cancelamento por tempo de espera, reclamação por transferência repetida, pedido para falar com supervisor — cada um desses é um sinal de que a operação está empurrando o custo para o cliente.

Por que a lista importa para quem não está nela

Nenhuma das onze brasileiras é uma operação de atendimento pura. Petrobras, Embraer, Gerdau, Vale, Natura, Banco do Brasil, Nubank, Votorantim, Bradesco, Braskem e Suzano são empresas grandes, com áreas de atendimento dentro delas. O que as colocou na lista foi a percepção de quem trabalha nelas, medida em pesquisa anônima.

O ranking é uma metodologia que qualquer operação pode aplicar em escala menor, perguntando de forma anônima o que o time acha do salário, da carreira, do equilíbrio e da reputação. A diferença é que a Forbes faz isso com 300 mil pessoas e a sua operação faria com 300. O princípio é o mesmo.

A pesquisa da Forbes mede a percepção do funcionário sobre o próprio trabalho. Para ligar isso ao efeito que o engajamento tem no cliente, é preciso cruzar o resultado da pesquisa interna com os indicadores de operação, como tempo de espera, resolução na primeira chamada, retrabalho e cancelamento. Esse cruzamento mostra onde a percepção do time bate ou não com o que o cliente sente.

Três passos para aplicar isso na operação

O primeiro passo é levantar os cinco indicadores que a operação já tem e quase nunca olha juntos, como rotatividade por equipe, tempo de casa por faixa de senioridade, aderência à pausa, absenteísmo por dia da semana e motivo de cancelamento. Nenhum deles exige sistema novo.

Depois, vale comparar esses números com a percepção do time. Uma pesquisa curta, anônima, com as mesmas quatro dimensões da Forbes, custa pouco e revela onde a operação acha que está e onde o time acha que ela está. A distância entre as duas leituras é o diagnóstico.

Por fim, escolher um indicador e mexer nele por um trimestre. Se a aderência à pausa está baixa no turno da noite, o problema pode estar no dimensionamento daquele turno. Se a rotatividade está alta numa equipe específica, o problema pode estar na supervisão. O ranking da Forbes não responde essas perguntas, mas indica por onde começar a investigar.

Fontes

• Forbes — Microsoft lidera lista Forbes das Melhores Empresas do Mundo; veja 11 brasileiras na lista